Kennen Sie das? Eine Führungskraft ruft Sie an: „Wir haben eine offene Stelle XY, die dringend nachbesetzt werden muss. Sie kennen die Stelle ja schon. Bitte suchen Sie gleich. Ich stelle mir vor, dass mein/e neue/r Mitarbeiter/in folgende Kompetenzen mitbringt …. . Melden Sie sich bitte wieder, wenn sie geeignete Kandidaten gefunden haben!“

Ich nenne das „die unmoralische Versuchung im Recruiting“ und es ist eine riesige Gefahr, dieser Versuchung zu erliegen. Warum?

Es ist auch für uns Recruiter ganz praktisch und zeitsparend, eine von früheren Recruiting-Projekten vorliegende Stellenausschreibung aus dem (elektronischen) Ordner zu ziehen und bei unserer präferierten Job-Plattform zu schalten. Aber: wissenschaftliche Untersuchungen und die tägliche Praxis beweisen immer wieder, dass in unklaren, nicht-abgestimmten, ungenauen bzw. schwammigen Stellen- und Anforderungsprofilen von der zu besetzenden Position häufig die Ursache für fehlenden Erfolg von Recruiting-Projekten zu finden ist.

Die Stellenanalyse ist ein unverzichtbarer Arbeitsschritt am Beginn des Recruiting-Prozesses. Dieser Arbeitsschritt ist immer – bei allen Arten von Recruiting-Projekten – erforderlich. Es ist die Aufgabe des „Projektleiters“, sicherzustellen, dass die Stellenanalyse in ausreichender Qualität erfolgt. Ein kurzes Telefonat zwischen der Führungskraft, welche eine offene Stelle zu besetzen hat, und dem Recruiter reicht dafür sicher nicht aus. Ausreichend ist meiner Meinung aber auch nicht, der Führungskraft ein Formular zu schicken oder auf ein entsprechendes Formular im elektronischen Bewerbermanagement-System zu verweisen und die Führungskraft mit der Arbeit alleine zu lassen. Selten erlebe ich es, dass eine Führungskraft diese Aufgabe alleine in guter Qualität schafft und empfehle daher unbedingt, die Stellenanalyse in einem gemeinsamen, kurzen Arbeitsmeeting zwischen Recruiter und Führungskraft zu erstellen.

Das Ergebnis der Stellenanalyse ist ein aktuelles, abgestimmtes und genaues Stellen- und Anforderungsprofil.

Aktuell:

Eine Kopie oder ein Ausdruck aus dem Management-Handbuch, in welchem im Zuge der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems vor einigen Jahren auch die Stellenbeschreibungen dokumentiert wurden, reicht nicht aus! Oft ist auch ein vor einigen Monaten erstelltes Stellen- und Anforderungsprofil nicht mehr ganz aktuell. Jedenfalls muss das Stellen- und Anforderungsprofil nochmals überprüft und gegebenenfalls korrigiert werden, wenn ein Recruiting-Projekt erfolglos war (es wurde kein geeigneter Kandidat gefunden oder dieser ist nach kurzer Zeit wieder aus der Organisation ausgeschieden). Gut möglich, dass die Ursache dafür im Stellen- und/oder Anforderungsprofil zu finden ist.

Abgestimmt:

Wie bereits oben ausgeführt müssen alle Beteiligten dasselbe Stellen- und Anforderungsprofil als Basis für das Recruiting-Projekt sehen. Dieses ist ein besonders kritischer Punkt. Die Annahme, dass ohnehin alle Beteiligten die Stelle kennen, trifft nicht zu. Eine Stelle ist komplex und die Sichten auf eine Stelle sind mannigfaltig. Jede Sicht führt jedoch zu anderen Erwartungen, was von einer Stelle geleistet werden soll und welche Anforderungen ein Mitarbeiter in so einer Stelle daher erfüllen soll.  Dieses Qualitätsmerkmal ist nicht durch Information, sondern nur durch Kommunikation erreichbar. Der Recruiting-Projektverantwortliche muss diese Kommunikation unbedingt herbeiführen und bei Widerstand durch entsprechende Argumente überzeugen!

Es ist auch erforderlich, dass der Recruiting-Projektverantwortliche seinen Standpunkt einbringt und verteidigt. Dazu gehören z.B. folgende Themen:

• Ist diese Stelle überhaupt besetzbar bzw. gibt es am Arbeitsmarkt auch genügend Personen, welche einen derartigen Job zu den angebotenen Bedingungen ausüben wollen und die Anforderungen auch erfüllen?

• Ist die Stelle, so wie sie definiert ist, in der gewünschten Zeit besetzbar?

Mein Tipp: Starten Sie niemals ein Recruiting-Projekt, ohne dass diese Abstimmung erfolgt ist!

Genau:

Das richtige Ausmaß an Genauigkeit muss gefunden werden. Stellen- oder Rollenbeschreibungen, welche grob die Aufbauorganisation eines Unternehmens dokumentieren, müssen so allgemein sein, dass man für ähnliche Jobs mit einem Stellenprofil das Auslangen findet. Im Ergebnis sind das Stellenbezeichnungen wie z.B. Auftragsadministration, Einkauf, Produktionsmitarbeiter, Qualitätssicherung, Labormitarbeiter, Verkaufskraft, Logistik-Mitarbeiter, Kommissionierer, Produktmanager, PR-Assistent, …

Tatsächlich unterscheiden sich die Jobs im Detail natürlich voneinander. In der Stellenanalyse wird aus der allgemein gehaltenen Stellenbeschreibung ein konkretes Stellen- und Anforderungsprofil, welches möglichst genau die offene Position abbildet.

Auf der anderen Seite muss die Komplexität beherrschbar sein. D.h. es macht genauso wenig Sinn, jede noch so kleine Aufgabe aufzulisten, wie alle Anforderungen zu beschreiben, die damit einhergehen. Man muss sich immer die Frage stellen: wie viele und welche Anforderungen sind überhaupt überprüfbar? Erfolgreicher wird man sein, nur die wichtigsten Anforderungen aufzulisten, diese jedoch so genau auszuführen, dass auch völlig klar ist, wann diese Anforderung als erfüllt anzusehen ist und wie dies überprüft werden kann.

Das Ergebnis sind zwei Dokumente. Das Stellenprofil (englisch: Job Description) und das Anforderungsprofil (englisch: Job Requirements).

Wie so ein Stellen- und Anforderungsprofil in der Praxis konkret aussieht, beschreibe ich in meinem nächsten Blog!

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